Ten spyte van hul massa-ontplooiing tydens die pandemie, is afgeleë en hibriede werk nie 'n nuwe verskynsel vir baie nie. Sommige mense werk al jare in afgeleë spanne wat oor verskillende kontinente strek. Ander het dalk in virtuele maatskappye gewerk of kon gereeld tuiswerk gedurende die werksweek gehad het.
Baie ouers of versorgers het oor die jare afgeleë werk versoek om hul versorgingsverantwoordelikhede beter te bestuur, alhoewel daar 'n reeks redes is waarom iemand dalk op afstand moet werk of wil werk. Tegnologie was vir baie die groot bemiddelaar.
In die meeste gevalle is hierdie werkers oorgelaat om dit te 'maak'. En dit is dikwels die geval dat hulle nie gevra is hoe hulle dit gedoen het of genooi is in besprekings oor hoe om massa-afgeleë of hibriede beter te laat werk nie. Dit is ten spyte van die feit dat verskillende maniere van werk uitdagend kan wees en baie werkgewers nog in die vroeë stadiums is van aanpassing by verandering of dalk nog weerstand bied.
"Te dikwels is afgeleë werkers aan hul eie lot oorgelaat om die beste van afstandwerk te maak, maar hierdie eensydige benadering beteken nie die werknemer of die werkgewer oorkom die grootste uitdagings of pluk die volle voordele daarvan nie," sê Gillian Nissim, stigter van WM Mense.
WorkingMums en The Changing Work Company het onlangs saamgewerk aan 'n kwalitatiewe opname van gereelde afgeleë of hibriede werkers, van wie die helfte al meer as drie jaar so werk en 'n kwart vir meer as vyf jaar. Die meerderheid werk vir KMO's.
Die opname het 'n paar interessante bevindinge aan die lig gebring. Meer as twee derdes van die respondente [68%] is nie gevra oor hul ervaring om van die huis af te werk om ander te help wat tydens Covid oorgeskakel het nie.
Daar was ook 'n duidelike gevoel van sy kantlyn as gevolg van afstandwerk. 80% het gesê hulle is nie bevorder sedert hulle op hierdie manier gewerk het nie en 44% het nie toegang tot opleiding gehad nie. Boonop het 30% dit moeilik of baie moeilik gevind om afstandwerk te onderhandel. Die gevoel van kantlyn is verder bewys deur respondente se gevoelens oor die misloop van inligting. Byna 'n derde het gevoel dat hulle belangrike inligting gemis het en die meeste van diegene wat dit nie gesê het nie, was weens hul eie pogings om uit te vind wat aangaan, eerder as hul werkgewer s'n. 36% het gevoel dat hulle nie by besluitneming ingesluit is nie omdat hulle afgeleë is.
Twee-derdes [66%] van die respondente is hulpbronne soos skootrekenaars deur hul werkgewers aangebied, maar 71% het gesê hul werkgewer betaal nie vir dinge soos werkgebaseerde oproepe nie. ’n Derde [33%] het nie toegang tot tegniese ondersteuning gehad nie.
Respondente is ook gevra wat hulle gehelp het wanneer dit by isolasie by die huis kom. Om kontak te hou, sosiale interaksies buite die werk te beplan en by 'n roetine te hou, was gewilde keuses. Om kontak te behou het een respondent 'n virtuele middageteklets begin. Ander het Teams-kletse en ander forums vir kommunikasie geskep.
Op die vraag watter vaardighede hulle dink nodig is om op afstand te werk – iets wat nuttig kan wees vir werwers en HR-bestuurders – het 85% gesê selfmotivering is 'n noodsaaklike vaardigheid; 68% het gesê onafhanklike denke, en 58% sê veerkragtigheid. 74% het gesê dat hulle hierdie vaardighede deur middel van afstandwerk opgeskerp het en 22% het dit ontwikkel as gevolg van huiswerk. Wat die bestuur van afgeleë werkers betref, was die vermoë om te kommunikeer verreweg die gewildste vaardigheid wat hulle gevoel het bestuurders nodig het.
Dit was dus geen verrassing dat, toe hulle gevra is wat hul situasie sou verbeter, afgeleë werkers gesê het dat hulle beter kommunikasie en waardering het vir wat hulle doen. Terwyl 58% so gewaardeer gevoel het en na hulle geluister het as kantoorgebaseerde mense, het die res meestal nie of was onseker nie.
Tog het respondente gevoel dat hulle groter vaardighede ontwikkel het as gevolg van hul ervaring, insluitend meer dissipline en 'n groter bewustheid van hul eie vermoë en veerkragtigheid. Hul raad aan ander afgeleë werkers het ingesluit organisering en beplanning, om 'n struktuur te hê, om by jou werksure te hou en te dink aan alternatiewe vorme van sosiale interaksie.
Bridget Workman van The Changing Work Company, wat staatsdepartemente oor buigsame kultuurverandering geadviseer het en 'n groot voorstander van werknemerbetrokkenheid is, het gesê: "Hierdie werkers ken die slaggate en het die nodige vaardighede en truuks aangeleer deur hul eie vindingrykheid en veerkragtigheid." Sy sou graag wou sien dat meer werkgewers gebruik maak van die magdom ervaring wat dalk reg onder hul neuse sit.
Mandy Garner is die besturende redakteur van WM Mense.
